综合项目办员工通过聆听、自学、组织讨论赵宜峰总经理2008年会的工作报告，一致认为在动荡的2008年楼市中，我公司全体员工凝心聚力，团结一致，取得了许多可喜的佳绩。报告中对2008年工作作了全面、客观的总结，对工作中存在的问题一针见血、分析透彻；对2009年发展思路和经营目标提出具体的、切实可行的方案。

     通过对报告的学习，结合当前不容乐观的经济形势和国内的楼市现状，以及本部门的工作特点，有以下几点想法：

      一、总部与一线，均衡中求合力。针对即将实施的新的管控模式，总部要承担“规范、监控、支持、引导”的责任，总部的经营管理中心要围绕着一线展开；一线公司不仅要承担经营责任，在接受总部管理的基础上，要学会充分利用总部的优势资源。

      总部的价值是通过一线来体现出来的，要树立服务与管理并重的理念，使一线公司提高效率和效益，创造更大的价值。总部的职能部门要通过沟通、培训、双向交流和案例分析，来完成自己的服务与管理的双重职能，“提前参与而非形成结论后提意见”、“在沟通中完成审批职能”都是行之有效的管理措施。

      在公司的发展中，长期利益、短期利益及宏观和局部利益不可能一致的情况下，求得均衡，使总部与一线公司为着公司的整体利益和同一价值观和理念，形成合力。

      二、将关心产品质量成为一种习惯。因本部门的工作特点，我们接触的收尾项目都存在不同程度的质量问题，与业主的沟通、解释，修修补补，虽能平息风波，却增加了企业的运行成本，影响了“徽商城建”的声誉。我们发现在项目的实际操作过程中，影响工程质量的，有报批时间和工程进度产生矛盾，施工单位的整体素质差强人意，监理力度不够而造成工程拖沓等现象，结果是我们处理矛盾，施加管理压力，处理种种细节问题，而同样的问题和现象在下一个项目又会重复发生，周而复始，给我们的管理人员形成了一种定性的思维，这是质量通病，没办法！

      公司若想在逆境中求得生存和发展，必须树立起重视质量意识，形成质量控制的氛围，用“质量文化”来统一员工的质量思维，并规范其行为。只有员工不再认为质量管理是一种行为约束而是习以为常的事，我们才能自然而然地生产出优质产品，才能切实地对品牌起支撑作用。

      三、妥善处理成本控制与住宅品质的关系。2009年是我们公司的成本控制年，成本控制是每一个公司常抓不懈的重要工作，我们认为衡量成本管理工作成绩的指标不能都是用降低多少来表示，有时候，上升也是管理成绩，是对住宅品质的提升，而对品质的追求应该是永无止境的。

       我们推行成本管理工作是在保证品质的前提之下降低成本，不能单纯地以降低成本为目标，而应该是开发有竞争力和使客户满意的产品，为实现这个产品目标的合理成本，有了合理的成本目标，我们才有以集中采购、招投标、标准化等一系列实现成本目标的过程。

       四、强化客户服务意识，提升品牌管理，拥有长期的观念。我们这个企业在行业中的发展是长期的，客户对我们的产品消费是长期的，我们对客户提供的服务也应该是长期。所谓长期的观念，表现在我们平时工作中，有以下几种关系：经营计划与合理周期，成本与品质，价格与价值，老老实实地工作与打擦边球的做事态度。这几个关系的把握，该坚持什么放弃什么，或如何达到合理与均衡，是必须用长远的观念来衡量。

      我们常说金杯银杯不如百姓的口碑，口口相传，由老客户带来的新客户，对产品的忠诚度是最高的。重视客户，重视客户的想法，为客户创造价值，为客户提供有价值服务，不能只是说说而已，而是应该落到实处。开发商实际上是一个系统集成商和服务商，我们销售给客户的所有产品都是附着“徽商城建”品牌。有时候我们过于强调某种材料或部品的品牌，认为这是个卖点，不用这个牌子仿佛房子这卖不掉；有时候，我们会责怪同我们配合的设计、施工单位或供应商，认为问题是别人的不是自己的，这两种情况都表明，我们忽略了作为集成商的责任，忽略了我们的房子只有“徽商城建”这样一个品牌的事实，我们必须明白，客户只是认同我们徽商城建的品牌而不是其他的。   在肥的收尾项目，我们因质量及交房延迟等诸多问题影响了我们的声誉，那么目前在建的或拟建的项目，我们不应成立一个客户服务部门就万事大吉，而应有长期服务的理念，拥有自己的物业公司，用优质、持久的服务提升品牌，为客户带来更大的增值空间。

综合项目办

二OO九年三月十三日